未来已至，面对新兴技术的快速发展和应用，面对内外部的变革压力，面对客群的新特征与新需求，银行数字化转型已成为大势所趋。相比大型银行，区域性银行的数量十分庞大，但在业务规模、资金实力、科技水平和人才储备等方面均存在差距。因此，区域性银行的数字化转型需求更加迫切，也更加需要量身定制的、思路清晰的转型规划。

2021年是“十四五”规划开局之年，也是后疫情经济转型复苏的关键之年，银行数字化转型掀起了一波小的高潮，用数字化手段提升自身的竞争力已经成为行业共识。相比于大行和股份制银行，区域性银行如何走好数字化转型之路?

数字化转型是必由之路

腾讯云和毕马威联合18家银行以及46家区域性银行深度调研发布的《区域性银行数字化转型白皮书》(以下简称《白皮书》)显示，已有91%的区域性银行开展了数字化转型，81%的区域性银行已经将数字化提升到了全行核心战略或辅助战略的顶层设计高度。

目前，金融科技发展步入下半场，金融市场更加强调回归本源、数据合规、生态共建以及区域特色。相比大型银行来说，区域性银行数字化转型演进到了什么阶段?

“数字化转型对区域银行来说，挑战非常大。”上海农村商业银行股份有限公司首席信息官周衡昌说，“要跨越式发展，数字化转型是一条必由之路，而且转型必须成功，必须快。”

周衡昌认为，目前，区域性银行数字化转型还处于起步阶段，即通过引入技术来迅速提升银行各个层面金融科技的能力，再逐步赋能到各个业务系统体系里去。这一阶段有几大特征：第一，转型的路线基本明确。“我们比较了多种转型方法和路径，最后认为中台战略比较贴合区域性银行的特点，所以选择这条路”。第二，一把手挂帅。数字化转型是一个系统工程，涉及管理、客户、产品、服务等全方位的内容，因此，需要领导决策。“区域性银行虽小，但只有转型才有机会赶超大行”。

宇信科技首席业务顾问、副总裁谷文奇谈到，银行数字化转型要从两个层面来看，一个是传统业务的数字化转型，通过引入新的技术手段为银行存量客户以及自建渠道客户，从而提升客户服务体验和企业经营管理水平。另一个是创新业务的数字化转型，这类业务与传统业务相比而言具有不确定性，其中数据成为一个关键要素，因为很多业务需要第三方的数据将场景与合作商串联起来，共同把产品做起来。

谷文奇介绍，区域性银行数字化转型可以分为三个阶段：第一阶段是数字金融，银行对存量白名单客户进行授信，这是早期的数字金融。第二阶段是流量金融，是跟第三方平台进行网贷、存款、理财业务的合作，但对银行来讲，只是单一业务的增长。第三个阶段是场景金融，目前不仅仅是区域性银行在做，包括大行都在往这方面发力。

转型要选对路径

《白皮书》指出，尽管转型意愿强烈，但区域性银行的数字化建设进程总体较为缓慢，52%的银行仍处于起步阶段，转型难点主要集中在人才、数据、机制、对外合作四个方面。其中，70%的被调研银行表示，“数字化核心人才短缺”是制约其数字化转型的最主要因素;尽管48%的区域性银行已经完成了数据的归集和平台化建设，仍存在内外部数据质量不一、数据难以统一对接、产业数据获取困难等问题。同时，有54%的银行反映因“缺乏合理的组织抓手和工作机制”，导致融合困难。也有部分银行反映，对外合作时虽然需求强烈，但效果达不到预期。

“与银行合作过程中，我们总结出几方面的挑战：一是获客，二是怎样快速将业务上线。这两点是目前区域性银行转型过程中面临的比较大的挑战。”谷文奇说。如今，银行经过几年的探索和实践，已经认识到跟第三方合作可以解决获客等问题，但是如何快速上线、如何把业务快速推向市场，还面临IT系统建设的问题。

神州信息副总裁赵巍认为，区域性银行数字化转型有三个任务：一是建立云化、服务化的敏捷、弹性收缩的基础设施。二是建立大数据平台，能够整合内部、外部的资源，这个资源未来就是资产和财富。三是建立智能化体系，包括智慧风控、智能营销、智能服务。

如何应对挑战?

赵巍表示，首先，从观念上改变。很多区域性银行地处偏远，让他们跟上趋势非常关键。其次，数字化科技人才的培养，也是非常重要的一点。最后，区域性银行转型不要贪大求全，要走专、精、特、新的路子。

毕马威金融数字化管理咨询合伙人柳晓光表示，对于不同区域银行，资源和禀赋不同，如何选择符合自身发展的路径非常重要。“区域性银行在数字化转型过程中要建立机制，比如在业务端建立产品经理制，让业务的主观能动性在数字时代发挥出来”。

对于区域性银行来说，怎样是行之有效的金融科技建设路径?应该按照怎样的节奏推进金融科技转型步伐?

周衡昌认为，“数字化转型是基础。以上海农村商行为例，去年，我们决定要推进数字化转型整体工程，即‘聚焦’工程，希望数字化转型在客户服务、业务经营、决策管理方面的数字化上有所成就。我们希望通过三年左右的时间，能够走在区域性银行数字化转型的前列，走在全国性中型银行的前列。”

谷文奇谈到，这几年银行一直在做数字化转型，包括大行、股份制银行、城商行。要回归到数字化转型的目标，要创造业务价值，最终还是要回归到能否产生业务效果。

“很多时候业务部门还是一种传统的视角，希望把跟业务相关的所有的功能都提出来，让厂家去实现。但这可能会影响预算或者引起其他问题。我们可以换一个角度来思考——是不是这个功能对这块业务一定要用。”谷文奇说。

谷文奇指出，业务驱动其实是业务经营的驱动，从经营的视角去看业务，会导致对创新型业务的影响。

善于借力“外脑”

对于区域性银行来说，业务要发展，科技力量也要跟上，如何处理好科技驱动与业务驱动的关系?

赵巍认为，在数字化转型过程中，无论是业务驱动还是科技驱动都是非常关键的，而最为关键的是组织保障。“数字化转型，不能依赖一个人、一个部门或者是一个专家，而是需要组织上的保障。比如，必须把数字化转型的规划写到全行战略规划上去，从组织保障上去做是最有效的方式。”赵巍补充说，业务和技术都需要积极参与。既做业务，又做技术，这样可以非常敏捷地把握市场需求，并且快速付诸行动。

如今，银行数字化转型已经步入深水区，不再是单一的技术应用，而是通过整体规划、数字技术与业务场景的深度融合，实现全方位、深层次的转型升级。

对于区域性银行来说，怎样才能抓住机遇，站稳脚跟?柳晓光认为，可以概括为8个字：“田忌赛马”和“巧借外力”。对于区域性银行来说，并不是说数字化能力要多么领先，在这个区域里要做到一流、成为头部，而是通过数字化把自身业务做到领先。此外，对区域性银行来讲，人才是一个大问题，要学会借力外脑和外力共同合作，推进数字化进程，从而做到区域领先。(苏洁)

关键词： 区域性银行 数字化转型 金融科技 数字金融