实施“一企一策”经营业绩考核、加强选人用人体系建设、加大对企业队伍和优秀年轻人才培养力度……近年来，泉州交发集团不断探索优化人才选用体制机制，积极打通人才培育、选拔、管理、使用、激励工作的全链条，为集团实现高质量发展、跨越式赶超提供坚强的组织保障和人才支撑。

党“管”人才 把握国企用人正确导向

自泉州交发集团成立以来，集团党委坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，坚决把党的路线方针政策和党的决策部署贯彻到企业发展中。通过制定《泉州交发集团党委落实意识形态责任制实施方案》，举办专题培训，将意识形态工作与企业管理和党建工作紧密结合，实行“一把手”负总责、班子成员各负其责的工作局面，牢牢把握意识形态领导权。始终坚持发挥集团党委领导核心和政治核心作用，将“把方向、管大局、保落实”理念贯穿于企管人员选拔任用全过程。

集团党委坚持以问题为导向，引领广大员工将危机意识转化为改革发展动力，积极搭建育人树人平台，创造条件勤练“内功”，提升干事创业精气神。在重视人才是企业发展第一要素的前提下，坚持党管人才的政治导向，做到“一把手”带头抓“第一资源”，把建设一支“顶天立地、以上率下、争先恐后、内外兼修”的企管人员队伍作为加强国企领导班子和人才队伍建设至关重要的内容。

多元“聚”才 荟萃国企“第一资源”

泉州交发集团通过多元化引进人才，不断优化人力结构，荟萃专业人才等途径，集聚了一批高层次人才，为公司高质量发展提供了坚强的人才支撑和智力保障。

近年来，交发集团全面推进人才引育和用工市场化，从实做好选人用人工作。将分类公开招聘、统一招考与项目自主招用工、混改企业自主招用工模式有机结合，通过总结面向全省党政机关、事业单位和大中型国有企业招聘经验，在选聘渠道上进一步丰富完善，发布了《经营管理人才意向报名的公告》，不拘一格，招贤纳士，吹响“百岗千人”的经营管理人才招募集结号，目前已有6人充实到集团所属企业正副职领导岗位中。

该集团通过修订《集团企管人员选任管理办法》，在选任标准和原则上划出“硬杠杠”，在选任流程和方式上设定“流程图”，让选任制度更加完善。以交发广告公司为试点，积极酝酿推行职业经理人试点工作;围绕内部人力资源在板块之间、企业之间的共享调配，探讨建设人力资源共享管理制度;研讨“项目+团队”等招才引智模式，集团“人才储备中心”的构思初步形成。

泉州交发集团作为泉州市第二批高层次人才自主认定工作试点单位，目前累计拥有各类高层次人才54人，在继续享受政策红利的同时，也积极参与市人才“港湾计划”政策落实，持续深化面向党政机关、大中型国有企业等引进各类中高层经营管理人才机制，2020年共引进信息化、工程管理、投资基金等急需紧缺人才11名。

精准“育”才 打造国企干事创业新环境

如何用好人才、留住人才，为人才创造一个良好的干事创业的环境，这是泉州交发集团孜孜不倦探索创新的领域。集团成立以来，就积极构建人才培养计划，注重对于关键管理岗位与重要专业岗位的人才培养。通过与外部专业培训机构、专业院校及各领域专家合作，进一步提升全员综合能力素质。当前，集团所属大数据公司与华侨大学共建泉州市大数据研究生工作站，与清华大学探讨共建“研究生社会实践泉州基地”;闽路第一集团与福州大学、华侨大学建立战略合作关系;泉运集团与泉州经贸职业技术学院开展“二元制招考”，与泉州师范学院联合开展职工素质提升培训。

因人、因岗、因需施教，内培为主，外培为辅，行之有效的提高集团员工素质水平。每月10日，“交发30分钟”讲堂为该集团员工的专属课堂，讲堂按照“人人均是老师，人人亦是学生”的开办思路，鼓励全员人人授课，以讲促学、以讲促用。此外，该集团依托集团党校，重点开展以胜任本职工作为目标的能力培训，邀请各类专家、讲师，举办了党务工作、安全生产、董监高履职提升等各类专题培训班;先后选送人员参加省委组织部智能制造与产业转型升级专题班、市委党校科级干部进修班、市国资委出资企业后备人才培训班等，通过量体裁衣，为重点培养对象弥补知识弱项、能力短板、经验盲区。

在针对后备人才培养上，推出挂职锻炼、异岗锻炼、项目历练等个性化培养方式，帮助员工在实践中汲取营养、经受锻炼、丰富阅历、增长才干。先后选定21名后备人才进行为期1年的岗位锻炼，并在集团各层级岗位上大胆选拔使用。

激励“留”才 凝聚国企发展合力

考核激励机制，是国企留才的重点和难点。泉州交发集团作为现代交通产业投资运营及城市大数据运营综合服务提供商，当前正处改革发展的关键期，在立足自身发展的同时，把从严从实管理约束作为人才管理的总基调、主旋律，双向用力推动能上能下、正向激励措施，着手构建所属企业领导人员敢于担当勇于作为的激励制度，在关心关爱、提振精气神和凝聚发展合力方面采取了一系列的可行性举措。

集团积极推进分类考核，基于“一企一策”“特色指标”修订印发了《所属企业主要负责人业绩考核办法》，针对不同行业特点、发展阶段、改革过程设置个性化、差异化的定性与定量相结合的考核指标，提升考核精准度，并在实践中逐步修改完善，业绩考核基本达到预期效果，企业领导人员薪酬分配更为合理有序。建立完善了《所属企业领导班子及领导人员量化考评办法》，进一步拓展考核方式，提升考核维度，通过强化量化考评、结果运用等方式，多渠道、多层次、多侧面地把所属企业领导班子及领导人员考准考实，为集团党委科学选人用人提供研判基础和决策依据。积极探索企业领导人员绩效二次分配改革，将两项考核制度相结合，着力解决干多干少干好干坏一个样问题，让实干实绩导向更加鲜明，有效激励实绩突出的领导人员。

在人才选任工作中，将选拔任用标准与工作大格局相结合，突出重实干重实绩重实效的用人导向，对在落实重点工作中成绩突出和量化考评结果优秀的领导人员优先提拔使用，在培养选拔优秀年轻干部、申报高层次人才等工作中予以重点倾斜。

为激励领导人员敢闯敢试，交发集团酝酿建立容错纠错机制，探讨提出可以容错的11种情形，并就认定程序、改正机制、保护措施等予以初步明确，力求在对领导人员进行规范约束的同时予以有效激励，确保权力的规范运行和效能释放。

(王蓓 苏凯芳 文/图)

关键词： 交发集团 企业队伍 培养力度 业绩考核 一企一策