蓝绿双城董事长曹舟南

作者丨王迪

出品丨焦点财经

回顾创业三年，曹舟南给自己打了80分。他说，最近有两件事让他感到兴奋：一是看到了“变量”的市场机会；第二，针对未来“增量”市场，确定了做双GP（普通合伙人）模式，将投资功能还给国企，蓝绿双城要老老实实做本行，做落地端。

时移世易，对于现在的房地产而言，这个词尤为恰当。行业暴雷声此起彼伏，房地产项目土地作为金融抵押担保的底层逻辑基础出现松动。与此同时，随着绿城管理控股(09979.HK)、中原建业(09982.HK)相继登陆资本市场之后，行业代建之风渐起。

曹舟南称，对于变量项目的思考持续了半年多。在企业债务爆仓下，有很多开发商的项目公司找到了蓝绿双城，希望通过品牌置换，重新建立项目信心，而最近三个月蓝绿双城的同事们马不停蹄地在福州、温州、南昌、广东等全国城市多个项目展开“诊断”。

从存量共建到变量资产共建，变局孕育转机，情景与三年前如出一辙。

2018年8月，曹舟南辞任绿城中国行政总裁一职，走上创业之路。在服务绿城十年间，曹舟南从重投资中开辟出“代建”轻资产模式，三年前创造并引领了“共建”发展模式。

他曾说，希望建立一个脱胎于绿城，区别于蓝城的企业——社会的公器，一个希望改变房地产下半年运营方式的新的模式。为此，在创业之初，曹舟南花了4个月走访了相关部门和机构，调研宏观政策、金融政策。

11月1日，由蓝绿双城发起主办的第三届共建者研讨大会在杭州召开。带着三年的“成绩单”，曹舟南与曾经绿城的“老部下”——现任蓝绿双城控股有限公司副董事长顾建明，蓝绿双城控股有限公司执行总裁、蓝绿双城科技集团总裁余海涛一同出席大会，讲述自己对于房地产下半场的认识，并就上市传闻、业务模式、发展解题等相关热点问题做出回应。

“啄木鸟”计划

针对蓝绿双城变量市场的发掘，余海涛给出了清晰的解释。

“城市是一个‘森林’，‘森林’由我们的建筑和房产构成。为了开发‘森林’，有些项目并不是不能生长，而是阶段性出现了问题。‘啄木鸟’面对‘病树’而来。蓝绿双城希望做这样的诊断者、治疗者和阶段性介入者，以此推进项目进程。这就是啄木鸟计划的初衷。”

蓝绿双城的认识是，地产企业利润水平持续压缩，将催生土地市场发生重大变化，未来5~6年内，房地产市场或将细分为存量市场，增量市场和变量市场。而变量便存在于不确定的楼市市场变化之中。

现实的情况是，自2017年楼市深度调控以来，截止2021年10月中旬，提交破产文件的房企数量高达310家，其中，泰禾、华夏幸福、恒大、花样年、蓝光地产、当代置业等房企面临“生死”问题。

“金融机构即将面对债务归还、开发商管理主体作用、政府监管的变动局面，地产项目作为金融产品的底层资产，变得不那么可控制；以行业龙头企业的破产危机为起端，我们观察到地产行业及相关金融行业面临一场变化。”

为应对上述业务模式的落地，蓝绿双城梳理了自身的管控体系，使之具备能够分模块对外进行能力输出的基础。同时通过内外部“人才共建”，选拔形成的蓝绿双城的“共建师”团队，同时推出“啄木鸟计划”为代号的变量项目的全面实施的工作计划和业务流程体系，全面落地推进变量业务模式。

"由专业的法务、财务、金融等相关的专业人员构成核心主体，辅以开发的销售、工程、设计、成本这些专业人员，形成了一个可机动化、可调配、可阶段性驻场的服务。我们形象地称之为"啄木鸟医生"，可以到每个项目飞行检查，解决问题，后台进行和议，拿出方案。"

啄木鸟计划的背后的实质是后台对管理形式和人员团队的改制。对此，蓝绿双城将总部架构做出全部调整，分设两个部门：投资发展中心和生产中心，将产品中心、营销中心、服务中心组合成大的生产中心。

“后台整体扁平化，把原来房地产开发链条上的多个业务组合，进行模块化对外输出。内部变成与之所匹配的一个个能力模块对应的专科，并形成所谓共建师或诊断师的一个团队。”

蓝绿双城相关人员称，因为变量项目处于不同的阶段，项目一旦确定便可以通过生产中心直接进入，相当于模块化对接，速度很快。现在蓝绿双城拥有100多个共建师，分成了N个小组在全国跑，大量诊断这些变量项目。”

据了解，近三个月来，围绕主流金融机构的存量业务，蓝绿双城展开了数十个项目的实地调研与策略研判，基本形成了以项目“诊断咨询、专业监管、管理置换、联合重组”层层递进的全新业务模式。主要在如下业务展开工作：

A类业务：针对金融机构的投资行为，做“诊断咨询”。针对投前与投后两个环节，投前主要是专业可研研判，为投资决策提供第三方专业的判据；投后主要是开发里程牌事件的风险预警、及提供经营预案，为项目董监高发挥监管作用提供支撑；

B类业务：专业监管。蓝绿双城结合自身的人员储备和专业的开发能力，派驻专业人员到项目现场，到项目的经营管理过程中间，涵盖财务监管与管理监管，确保财务合规的同时，提供经营预警、专业审计以及全景计划预控等方面的专业驻场服务，构建投资人与操盘方的管理桥梁；

C类业务：管理置换。发挥蓝绿双城在共建方面的操盘优势，进行操盘管理计划。主要针对既已形成的问题存量项目，为应对原有开发企业因债务危机而导致的管理主体问题，由蓝绿双城提供操盘管理置换，替换品牌与操盘团队，重构开发资源，完成后续开发。并力争开发增值，确保投资人安全退出；

D类业务：联合重组。针对已经发生问题的，需要资金续投的变量项目，蓝绿双城提供续投资金，并投入品牌，重新组建操盘团队，完成项目的后续开发。此模式亦可应用于联合金融机构对于增量项目进行全新的投资研判。

曹舟南的理解是，地方政府第一要保稳定、保交付；第二要保区域内的平衡，一个是城市里面有N个项目需要平衡，遇到不少挑战，现在还在协调，很多新的投资人非常愿意介入到变量项目。但由于涉及到很多法律问题，新的投资人，现在比较谨慎，但未来或会逐步打开。

对于变量项目，蓝绿双城有何选择标准？未来变量市场又会有多大利润空间？

余海涛解释称，基本可以概括为有系统性、示范性、良好启动性的项目，简单地可以成为大客户、样板项目、可以顺畅实施的项目。

“因为共建相对于代建具有大量、多频等特点，这就好比‘专科门诊’，‘门诊’人数很多，但是门诊费用不见得很高，手术费用才高。况且不是每个项目都要进行手术。量大，多频，单次收费毛利可能不会在一个令人不可接受的范围。”

曹舟南称，蓝绿双城在变量领域中，更注重的是金融机构形成总对总的系统合作关系。据了解，蓝绿双城已经与几家主流信托机构形成了密切的合作关系。

资本共建下的“变量”“存量”与“增量”

事实上，变量市场是曹舟南针对目前市场变化找到的一条新路，而面对固有的存量市场，蓝绿双城的未来计划是依旧会深挖，之前蓝绿双城在存量领域选择主要是以小股操盘、融资共建等为主体方式。

对于未来的增量市场，他认为，国有涉房企业成为增量市场的主力军；城市发展基金、房地产发展基金、REITS等直接投资将成为新兴力量，并寻求长期、稳定的开发服务合作；而中小房企则以联合拿地、同行共建方式得以发展。

“投资与开发将分离，如果说未来的增量市场会以国有为主体进行投资，落地开发端的民营公司可能性还是会比较大。”曹舟南的理解是，要处理好增量、存量、变量之间的关系。

他建议，行业底层资产要回归房产品本质属性，房企不再片面追求高周转，注重房产品物理开发所必须周期的相关规则，建议同行房企与国企合作。

事实上，在蓝绿双城的轻资产之路上，曹舟南在三年前已经给出新玩法：将原有的“代建”升级为“共建”。以小股操盘、融资代建、纯代建、合作开发等为主要方式，形成一个业主、投资人、事业合伙人、战略合作方的共建生态。

仅以人员管理来看，在蓝绿双城高管的名片上，出现了清一色的“合伙人”字样。曹舟南任绿城行政总裁一职期间，曾在公开场合多次强调希望在绿城内部推行事业合伙人制度。这份未完成的梦想，在蓝绿双城得以全面推行。

对于未来的发展模式，据顾建明介绍，蓝绿双城将深拓“变量”，抓抢“存量”，机会型选择“增量”，“资本共建”是契合当前发展、并在引领未来趋势的先进模式，是吻合投资与开发加速分离、符合社会专业化分工、行业可持续化发展的新道路。

他认为，依托核心能力的共建协作是房地产下半场行业的重要组成部分。共建的本质在于核心竞争力的合作共赢。如何能够在“变量”、“存量”和“增量”的竞争中脱颖而出，关键在于以“专业资产管理人”的定位，助力金融与地产共建良性关系。

“金融机构在后续涉房类型投资上，将进一步完善投前诊断、投后监管、管理置换、保障收回等环节的管控机制；房地产企业需进一步建立与金融主体的信任关系，适应全新的投融管退全流程的合作模式。”

事实上，项目的成功打造需要满足业主、行业及城市等多维需求。

一个月前，蓝绿双城发布“1314”生活服务体系，面向业主、企业、城市管理者3类服务领域。对于业主，助力提升居住品质、生活质量。对于企业，前期客研、顾问咨询、案场服务、交付运营等企业资产服务方案。对于城市管理者，也制定了细致、专业、综合的城市资产服务方案。

据了解，目前蓝绿双城已经进驻杭州、北京、天津、深圳、广州、济南、南京、西安、武汉、长沙等40余座城市，签约优质项目超过80个，项目规划建筑面积超过1600万平方米，预估可售货值超过2000亿元，“蓝绿双城”品牌价值达到200+亿元，已经完成杭州湖印宸山、春和云境、苏荷汇等一批样板项目。

今年目标百亿 上市正在准备中

过往高歌猛进的发展势头，已然把企业带入了资金周转降速、负债偿付加压与销售终端萎缩的重重困境。

蓝绿双城认为，新的管理组合和共建秩序的建立，是变量中蕴含的生机，是房地产整个行业要面对的值得探索的全新生存方式。对于高周转的地产企业，他们的开发逻辑已经将产品萎缩为融资载体，“借-卖-回”才是其本质的开发逻辑，而非传统理解的房产品营造和客户服务本身。

事实上，为应对时局变化，除了在业务领域进行拓展，蓝绿双城在今年也进行了一系列的变革。三个业务子集团单元为辅助的“三位一体”的整体架构。同时围绕着总部的扁平、集约、专业方式，进行一系列组织架构改革，深化合伙人制度基本优势。

具体分为蓝绿双城控股集团总部和蓝绿双城科技集团、服务集团、城市集团三个子集团，控股集团总裁为曹舟南兼任，科技集团总裁为余海涛，集团架构调整从去年年底前就已经在作统筹，从今年1月1日开始实施。

今年合伙人股权频繁腾挪引发外界谋求上市猜想。对于上市问题，曹舟南表示，很多公国正在紧锣密鼓地推进，但是基于目前香港市场对内房债务的认识，具体哪一天正式申报还未定。

此外，2021年蓝绿双城也在依托平台及特色的发展合伙人制度，今年集中在浙江、山东、河南、广东、河北地区进行拓展，且同步增加国有合作项目。

为分摊风险，蓝绿双城还进行了主业结构持续改良 ，其业务不只地产板块，还布局了产业板块和服务板块，并在今年得到了实质性的落地和发展，落地三个产业基地。其中，生活服务板块，实现了25个项目的签约，管理面积达到74万平米。

据了解，今年1-10月蓝绿双城供给亮相样板区8个，年内三个项目实现交付，交付面积31.3万㎡。在四季度还有4到6个样板区将陆续的开放。

对于规模与未来发展，据曹舟南介绍，今年蓝绿双城会向首个百亿销售目标冲刺。未来蓝绿双城将保持一定规模的有质量增长，达到行业中等规模的水平。

关键词： 曹舟南建了一支“啄木鸟”团队